WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
上面的定义比较抽象，说得浅白一点，就是因为项目太大、太笼统，管理起来有点象老虎吃天无从下口，所以需要把项目分解成一个个更细的工作包，让项目更容易控制。
WBS就是把项目按照一定的逻辑进行分解，听起来不是很难，但跟很多事情一样，理解概念容易，实际操作却完全是另一码事。如何把项目合理地分解实际操作起来还真是不容易做到。WBS太粗，无法达到精细化管理的目的；细了就好吗？当然也不是。太细，会带来管理成本的无效耗费，资源使用效率低下，同时各层级数据汇总困难等问题。虽然目标设定得很理想，执行起来却一团乱麻，实际效果甚至还不如粗一点。这种两难的困境在一些制造和工程行业还好一些，因为他们的流程比较确定，复杂程度相对也没那么高。但在药物研发行业却非常严重，尤其是新药研发领域，太多的不确定性和各种工作的反复交叉让管理人员在界定工作包时变得很困难。
针对药物研发行业的特点，什么样的WBS是合适的呢？我们认为要回答这个问题首先得思考一下WBS的本质，即我们到底要用WBS达到什么目的？关于WBS的主要目的，我们认为有两点：一是把项目进行明确的划分，把每一项工作落实到具体的人，也就是责任到人，这是为了避免出了事情，没人认账，没人负责；二是实现对项目进度的把控。本着对这两点精神的理解，结合药物研发的特点，我们认为药物研发项目的WBS不必拘泥于各种常规的原则，比如80小时法则（任何工作包的完成时间应当不超过80小时）或两周法则，只要保证尽可能有一个相对完整的交付成果即可。也就是说不必追求把项目分解得太细，要保持工作包粒度的合理性。只要工作包是明确的，有人对它负责，而且这个工作包能比较好的量化，便于跟踪进度即可。下面是一个例子，供大家参考。
